El plan B que nunca escribes es el que más te va a costar

El escenario favorable no es el más probable

En prácticamente todas las organizaciones y clubes que acompañamos existe un plan estratégico ambicioso para el escenario favorable. Casi ninguno tiene algo parecido para cuando ese escenario no se cumple. Esto es lo que hemos aprendido:

• La mayoría de las estrategias se diseñan para el mejor escenario posible, no para el más probable.
• El plan B no escrito no desaparece, simplemente se improvisa en el peor momento posible.
• Las organizaciones que mejor resisten un contratiempo no son las que no lo previeron, son las que ya habían decidido qué harían si ocurría.

Improvisar bajo presión sale más caro que decidir antes

Vemos comités de dirección que presentan objetivos anuales ambiciosos, con hitos claros y un relato convincente sobre por qué se van a cumplir. Rara vez esa misma reunión dedica tiempo a la pregunta incómoda: qué pasa si no se cumplen. En el deporte ocurre algo parecido con la planificación de una temporada, que rara vez contempla en serio un escenario de lesiones masivas, un mal arranque o la pérdida de una figura clave.

Cuando el contratiempo llega, que llega casi siempre en algún momento, la organización improvisa bajo presión, con el reloj corriendo y con emociones de por medio. Las decisiones que se toman en ese momento suelen ser peores que las que se hubieran tomado con calma, meses antes, pensando en frío qué hacer si el escenario favorable no se cumplía.

• Planes estratégicos que solo contemplan el escenario en el que todo sale bien.
• Decisiones de crisis improvisadas bajo presión que se podrían haber diseñado con antelación.
• Equipos directivos que se sorprenden, cada vez, ante contratiempos que ya habían ocurrido antes.

Resiliencia es haber decidido con la cabeza fría

Nuestra lectura es que la resiliencia de una organización no depende de si le ocurren cosas malas, le van a ocurrir siempre, sino de si ya había decidido con calma qué hacer cuando ocurrieran.

Diseñar escenarios alternativos no significa dedicar el mismo esfuerzo al plan principal y a todas sus variantes posibles. Significa identificar los dos o tres contratiempos más probables y decidir, con la cabeza fría, qué se haría si ocurrieran. Esa decisión previa cambia por completo la calidad de la respuesta cuando el contratiempo llega de verdad.

Tres pasos para escribir el plan B sin duplicar el trabajo

Incorporar el plan B a la planificación estratégica no exige duplicar el trabajo, exige una conversación adicional bien enfocada.

1. Identificar los dos o tres contratiempos más probables, no todos los posibles
   • Elegir aquellos con mayor probabilidad real de ocurrir según la experiencia reciente de la organización.
   • Intentar cubrir todos los escenarios posibles diluye el esfuerzo y no se llega a ninguno con profundidad.
2. Decidir con calma qué se haría en cada caso
   • Definir la respuesta antes de que la presión y las emociones formen parte de la ecuación.
   • Escribirlo, aunque sea de forma breve, para que no dependa de la memoria de una sola persona.
3. Revisar esos planes con la misma seriedad que el plan principal
   • Actualizar los escenarios alternativos cada vez que se revise la estrategia general.
   • Un plan B desactualizado es casi tan inútil como no tener ninguno.

Antes de cerrar la próxima planificación

Antes de cerrar la próxima planificación estratégica o de temporada, conviene preguntarse:

• ¿Vuestro plan estratégico contempla algún escenario distinto al más favorable?
• ¿Podríais nombrar los dos contratiempos más probables del próximo año sin pensarlo demasiado?
• ¿Sabríais qué haríais si ocurriera cada uno de ellos, o lo decidiríais en el momento?
• ¿La última vez que algo salió mal, la respuesta fue serena o improvisada?
• ¿Alguien ha escrito esas decisiones, o solo viven en la cabeza de una o dos personas?

No dejes las decisiones difíciles para el peor momento

No se trata de planificar para el fracaso, se trata de no dejar las decisiones más importantes para el peor momento posible para tomarlas.

Si vuestra planificación actual solo contempla el escenario favorable, hablemos. Diseñar juntos esos dos o tres escenarios alternativos suele ser una conversación breve con un impacto muy superior a su duración.