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Pars non totum: especializar sin fragmentar, según Antonio Macías
Antonio Macías Mollá publica en LinkedIn una lectura sobre silos, racionalidad limitada y diseño organizativo. Resumen de las ideas clave y enlace al artículo completo.
Toni Macías
CEO · 20 oct 2026
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La caverna también está en la organización
Antonio Macías Mollá acaba de publicar en LinkedIn Pars non totum, una reflexión que parte de la caverna de Platón para preguntarse qué ocurre cuando confundimos lo que somos capaces de ver con la realidad completa. En People & Play nos parece una pieza que conviene leer con calma, porque toca un problema que aparece una y otra vez en clubes y empresas.
La tesis de fondo es clara. No decidimos sobre toda la realidad, decidimos sobre la realidad que nuestra posición nos deja ver. Fabricación y Calidad, Comercial y Supply Chain, o cualquier pareja de áreas en tensión, suelen tener argumentos sólidos. El choque no siempre nace de mala fe, nace de ventanas distintas.
“No decidimos sobre toda la realidad; decidimos sobre la realidad que somos capaces de ver.”
— Antonio Macías Mollá
Pars non totum
Especialización no es lo mismo que fragmentación
Antonio pone en duda el mantra de «romper los silos». Las organizaciones necesitan especializarse, y esa tensión entre áreas puede ser saludable. El problema no es dividir el trabajo, es diseñarlo como si las partes fueran independientes.
- La especialización permite foco y profundidad.
- La fragmentación aparece cuando se pierden las interdependencias.
- Más reuniones no equivalen automáticamente a mejor visión compartida.
Ahí entra una distinción útil, especializar sin fragmentar e integrar sin homogeneizar. Si pedimos colaboración mientras premiamos solo la optimización local, el sistema empuja a lo contrario de lo que el discurso pide.
Cuando el talento tapa un fallo de diseño
Una de las ideas más afiladas del artículo es la de los boundary spanners, esas personas que cruzan fronteras, traducen lenguajes y hacen que las cosas ocurran entre departamentos. Aportan mucho, y a la vez pueden acabar sobrecargadas.
La pregunta que deja Antonio es incómoda y necesaria, ¿estamos celebrando talento o disimulando conexiones que el diseño organizativo no ha resuelto? Cuanto mejor lo hacen esas personas, menos visible queda el problema de fondo.
Diseñar mejores ventanas, no derribar todas las paredes
La propuesta no es que todo el mundo comprenda todo el sistema todo el tiempo. Es diseñar mecanismos, como el advice process o las estructuras del Team Behind the Team de los All Blacks, que amplíen la realidad visible justo cuando hay que decidir, sin anular la especialización.
- ¿Qué información recibe cada área antes de decidir?
- ¿Qué consecuencias de su decisión puede observar?
- ¿Qué comportamientos premiamos de verdad?
- ¿Dependemos de personas concretas para unir lo que el organigrama separa?
Cierra con una invitación que compartimos, antes de culpar al departamento de al lado, preguntarnos qué parte de la realidad no estamos viendo.
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Aquí solo recogemos el hilo principal. El artículo completo desarrolla ejemplos, referencias (Herbert Simon, Lawrence y Lorsch, Laloux) y el puente con el alto rendimiento deportivo.