Escalar equipos no es multiplicar personas

Escalar no es multiplicar cabezas

Cuando una organización o un club crece rápido en número de personas, casi siempre invierte en captar talento y muy pocas veces invierte en la infraestructura que debería sostenerlo. Esto es lo que solemos encontrar:

• La hoja de cálculo que servía para treinta personas se convierte en un problema serio con trescientas.
• Escalar plantilla sin escalar los sistemas de datos sobre personas multiplica el ruido, no el conocimiento.
• Cuantas más personas se incorporan, más caro sale no saber, en tiempo real, qué está pasando con el talento.

Más gente, mismos cuellos de botella

Es habitual encontrar organizaciones que han crecido de forma notable en los últimos años y que, sin embargo, siguen gestionando información clave sobre personas, desempeño, formación, movimientos internos, clima, en documentos sueltos, hojas de cálculo con nombres poco claros o sistemas que nunca llegaron a integrarse entre sí. Lo mismo ocurre en clubes que han pasado de gestionar un primer equipo a gestionar varias categorías o secciones con volúmenes de datos deportivos y personales muy superiores.

El problema no es solo de orden. Es que decisiones importantes, a quién promocionar, dónde hay riesgo de fuga de talento, qué área tiene un problema de clima que se repite, se toman con información incompleta, desactualizada o repartida entre personas que no se hablan entre sí. La organización crece, pero su capacidad de ver con claridad lo que ocurre con su gente no crece al mismo ritmo.

• Información sobre personas repartida en documentos que solo entiende quien los creó.
• Decisiones de talento que llegan tarde porque nadie tenía el dato a mano en el momento oportuno.
• Sistemas distintos, en distintas áreas, que nunca se hablan entre sí.

Capacidad de sistema antes que headcount

Nuestra lectura es que escalar equipos exige escalar, al mismo ritmo, la forma en que se organiza y se consulta la información sobre esas personas. No hacerlo no ahorra dinero, lo aplaza.

Esto no significa comprar el sistema más caro del mercado. Significa decidir, con la misma seriedad con la que se decide un plan de contratación, qué información sobre las personas es crítica, quién necesita verla y con qué frecuencia. La tecnología, después, es solo el vehículo.

Cómo crecer sin romper el ritmo

Preparar la infraestructura de personas para el crecimiento se puede abordar de forma progresiva, sin necesidad de un proyecto faraónico.

1. Identificar qué decisiones sobre talento se toman a ciegas hoy
   • Revisar las últimas decisiones importantes y preguntar qué información faltaba o llegó tarde.
   • Ese listado suele señalar exactamente dónde invertir primero.
2. Unificar las fuentes mínimas antes de sumar más herramientas
   • Consolidar la información dispersa en un único lugar de referencia, aunque sea sencillo.
   • Añadir tecnología sofisticada sobre datos desordenados solo multiplica el desorden.
3. Asignar responsables de mantener el dato vivo, no solo de crearlo
   • Un sistema de información sobre personas se degrada si nadie lo actualiza con disciplina.
   • Definir quién revisa y depura esa información de forma periódica.

Preguntas antes de abrir otra plaza

Antes de seguir creciendo en plantilla, conviene preguntarse:

• ¿Sabríais decir, hoy mismo, dónde hay mayor riesgo de fuga de talento en vuestra organización?
• ¿Cuántos documentos distintos hay que consultar para tener una visión completa de una persona clave?
• ¿Alguna decisión de talento reciente se ha tomado sin toda la información necesaria por no tenerla a mano?
• ¿Vuestra infraestructura de datos sobre personas ha crecido al mismo ritmo que vuestra plantilla?
• ¿Quién es responsable de que esa información esté actualizada, más allá de quien la introduce?

Diseñemos capacidad real, no solo plantilla

No hace falta parar el crecimiento para ordenar esto. De hecho, cuanto antes se aborde, menos doloroso resulta más adelante.

Si notáis que la información sobre vuestra gente empieza a quedarse corta frente al tamaño de la organización, hablemos. Un primer mapeo de qué sabéis, y qué no sabéis, sobre vuestro talento suele ser un buen punto de partida.